Častokrát se vedení organizací domnívá, že HR role v době změny je komunikovat a školit. Ale to je velmi mylná představa.
Na HR snídani pro Asociaci personalistů jsem položila několik otázek, mezi nimi i tyto dvě. A odpovědi na ně vysvětlují většinu toho, proč změny v organizacích nedopadají dobře.
První otázka: kolik změn právě teď dopadá na jednoho vašeho zaměstnance?
Většina publika nezvolila „jednu“ ani „dvě až tři“. Zvolila možnost, že je jich víc, ale už to nedokáže vyjádřit. Nikdo ty změny nepočítá. Nikdo je neřídí jako celek.
Druhá otázka: kdy vás jako HR k té změně přizvali?
Většina odpověděla, že až poté, co bylo rozhodnuto. Nebo ve chvíli, kdy projekt už běžel a bylo potřeba rozeslat komunikaci a naplánovat školení.
Přesycená organizace potřebuje někoho, kdo rozumí lidem, ohlídá kapacitu lidí, dopady a posloupnost změn. Jenže se ke stolu dostane ve chvíli, kdy mu zbývá jen role komunikátora.
Protože řízení změn se pořád zaměňuje za komunikaci a školení.
Není to komunikační kampaň. Je to strukturovaný proces, který lidem umožní přejít na nový způsob práce udržitelně a s měřitelnými výsledky. Má svůj cyklus od prvního dne iniciativy až po ukotvení nových návyků. A největší hodnotu v něm HR přináší na začátku. Tedy dřív, než vůbec je co komunikovat. HR z podstaty své role rozumí lidem, je hlasem zaměstnanců a zrcadlem pro vedení a to jsou velmi důležité role a atributy.
Sama jsem na HR židli seděla 10 let a v té době jsem dělala změny intuitivně, nesystematicky a nestrukturovaně a stálo mě to mnohem víc energie, než muselo. A ne vždy se změny ukotvily.
Když změny řídíte reaktivně a ne proaktivně, přichází velmi brzy únava z nich a zároveň změny nedopadají podle představ jejich iniciátorů.
Kdy do změny naposledy přizvali vás?