Vždyť jsme to lidem přece komunikovali
„Nevěděl jsem, že se tohle děje.“
Sedmačtyřicet zpráv. A lidi se necítili informovaní.
„Informovali jsme je o všem. Udělali jsme maximum.”
Za šest měsíců jsme rozeslali 47 samostatných komunikačních položek – newslettery, záznamy z townhallů, videa s ředitelem, spoustu emailů.”
Všechno bylo připravené. Všechno bylo rozeslané. Všechno šlo podle plánu.
„Nevěděl jsem, že se to týká mě.“
Ta věta nepřišla na začátku.
Přišla pozdě.
Devět měsíců po implementaci byla adopce na 31 procentech. Management to nechápal.
„Tohle je maximum, co jsme mohli udělat.“
Ne.
Tohle bylo maximum, co jste mohli odvysílat.
Tady totiž nebyl problém v síle signálu.
Signál byl silný.
Problém byl v příjmu.
Příliš silný signál se stal šumem. A šum mozek ignoruje automaticky. Ne ze vzdoru. Ne ze lhostejnosti. Je to mechanismus přežití.
A to je ta lež, kterou si ve firmách opakujeme pořád dokola:
“Když jsme to komunikovali hodně, komunikovali jsme to dobře.”
Nekomunikovali. Komunikovali jste často.
To je něco úplně jiného.
V sedmém týdnu transformace dostali zaměstnanci v jednom dni tři samostatné e-maily o novém systému.
Každý od jiného odesílatele. Každý s jiným důrazem. Každý označený jako důležitý.
Ve čtrnáctém týdnu už většina z nich vizuálně rozpoznala hlavičku transformačního newsletteru a zavřela ho dřív, než ho otevřela.
Čtyřicet sedm položek nevytvořilo informovanost. Vytvořilo reflex úniku.
Po každém townhallu, po každém videu ředitele, uměli zaměstnanci citovat strategii transformace. Věděli, že firma „jde digitální cestou“. Věděli, že platforma přinese „efektivitu a transparentnost“.
Na tyhle tři obyčejné otázky ale neuměl odpovědět nikdo:
- Co přesně se změní v mém pracovním dni?
- Co mám přestat dělat?
- A co se stane, když ten nový proces selže v úterý odpoledne když jedou objednávky, výroba nestíhá a zákazník čeká?
To není nedostatek informací. To je nedostatek překladu.
Organizace sice měla skvělý komunikační plán, ale zapomněla na to jak zajistit pochopení dopadu a posun myšlení.
A tak vznikla mezi informací a smyslem změny propast. Propast, do které spadlo 69% uživatelů.
Zaměstnanci nechápou smysl změny přes firemní newsletter – zvlášť ne přes ten, který se naučili ignorovat.
Chápou jí přes familiární tváře svých přímých nadřízených nebo kolegů.
Přes otázky v blízkém a známém prostředí.
Přes někoho, kdo dokáže říct: “Pro náš tým to znamená konkrétně tohle…”
Výzkum Prosci je v tomto bodě jednoznačný…
Zaměstnanci preferují zprávy o osobním dopadu změny od svého přímého manažera – ne od HR, ne od komunikačního týmu sedícího někde na centrále. Ale od člověka, který s nimi stojí každé pondělí ráno na poradě.
Tato firma poslala 47 zpráv přes centrální kanály.
- Nevyužila sílu ambasadorů.
- Manažery nepřipravila na nic.
- Manažeři, ani blízcí kolegové nemohli odpovědět na ty tři základní otázky, protože se jich nikdo neptal. Nikdo jim nepomohl přeložit strategii do jazyka jejich týmu. Nikdo nerozlišil, co potřebuje slyšet obchodní zástupce, co skladník a co regionální ředitel.
Poslali ten stejný obsah zprávy pro všechny není komunikace.
William Bridges oddělil dvě věci, které organizace stále zaměňují.
Change / Změna = vnější událost.
Transition / Posun v myšlení = vnitřní psychologický proces.
Firmy řídí změnu. Posun v myšlení nechávají na náhodě.
Můžete lidem poslat 47 přesných informací o změně a přitom je nechat úplně samotné v procesu zpracování změny.
Změna mindsetu se neodehrává na intranetu.
Odehrává se v hlavě zaměstnance v pondělí ráno, když otevře nový systém a neví, co dělat, když to nefunguje. V tu chvíli nepomůže video ředitele. Nepomůže ani newsletter, který se odnaučil číst.
Pomůže manažer nebo kolega ambasador, který to s ním prošel předem.
Nebo nepomůže nikdo.
A adopce zůstane na 31 procentech.
Lidé byli informováni. Připraveni nebyli.
Silný signál ≠ Přijetí změny
Jak to máte vy ve vaší organizaci? Jaké další způsoby používá vaše organizace při zavádění změn?