„Když změna dává smysl, lidé ji přijmou“
Brzy ráno přišel e-mail od CEO oznamující nový způsob práce a novou organizační strukturu s okamžitou platností. Tři odstavce o revidovaných procesech, nové organizační struktuře a novém způsobu práce. Nula vět o tom, co se mění pro konkrétní lidi v konkrétních rolích.
Ve dvě odpoledne proběhl town hall, který měl doplnit informace z emailu. CEO a COO vysvětlili logiku: rychlejší rozhodování, jasnější odpovědnost, méně schvalovacích kol. Všechno to na sebe hezky navazovalo. Prezentace byla krásně strukturovaná a čistá, v nových firemních barvách a brandu, které byly také představeny jako součást všech těchto změn.
E-mail, který v ten den dostala jedna z manažerek z nákupu, dostal i sklad, i finance, IT i celé oddělení podpory. Stejný text pro všechny.
Nikdo pro její tým neudělal analýzu dopadu změn.
Nikdo ji nezanesl do mapy stakeholderů jako klíčovou osobu, přestože pod ní přímo fungovalo dvanáct lidí.
Zpráva nebyla postavená pro ni a její tým, protože nikdo předtím neanalyzoval, co změna konkrétně znamená pro její roli a její oddělení.
Po town hallu řekla kolegyni potichu, u kávovaru: „Rozumím tomu. Dává to smysl. Nevím ale, jestli tu za měsíc ještě budu.“
Nikdo jí nelhal.
Nikdo jí ale taky neodpověděl na otázky, které se neodvážila položit nahlas v průběhu mítingu.
Mozek nezpracovává změny jako informaci. Zpracovává je jako riziko a riziko vyhodnocuje na pěti různých senzorech současně, ne na jednom.
David Rock je v roce 2008 pojmenoval jako model SCARF:
Status (Status)
Certainty (Jistota)
Autonomy (Nezávislost v rozhodování a v práci)
Relatedness (Sounáležitost)
Fairness (Férovost)
Mnoho otázek navazujících na těchto 5 oblastí, které běží na pozadí každé pracovní interakce a při větší změně – ať jde o strukturu, procesy, nebo způsob práce – vyvstane najednou.
Budu v novém způsobu práce pořád ten, kdo to umí nebo začínám od nuly?
Co bude platit zítra, když se mění pravidla, podle kterých jsem dosud pracoval?
Kolik rozhodnutí o svojí práci budu moci dál dělat sám?
Budu dál spolupracovat se stejnými lidmi stejným způsobem?
Očekává se ode mě stejná míra změny jako od ostatních, nebo ne? atd.
Manažerka od kávovaru nepotřebovala víc logiky. Potřebovala odpověď na jednu z těch mnoha otázek. Nedostala ji ne proto, že by ji vedení schválně ignorovalo, ale proto, že proces, který měl tu odpověď vyprodukovat, u ní nikdy neproběhl.
O čtrnáct dní později se něco změnilo. Ne, nikdo nesvolal další town hall. Kontaktoval ji kolega z jiného oddělení, kterého vedení označilo za ambasadora změny pro její oblast – někoho zapojeného do sítě včasného zapojení hned od začátku projektu. Řekl jí, co věděl, dřív než to oznámilo vedení oficiálně. Akorát, že se to mohlo stát dřív. Než poslali email. Než odvysílali townhall.
Ten samý týden dostala pozvánku na krátký rozhovor s nadřízeným. Ten nevycházel z obecné prezentace pro celou firmu, ale z dopadové analýzy provedené konkrétně pro její tým.
Probrali tři věci:
– co jí zůstává v gesci
– s kým bude dál pracovat
– že se o obsazení nových rolí rozhodovalo stejným metrem pro celý tým
Autonomy, Relatedness, Fairness, pojmenované nahlas, jasně a věcně. Někdo je předtím zmapoval. Nebyl to odhad od oka. Jen těch 14 dní nejistoty bylo trochu zbytečných.
Odešla z toho rozhovoru jinak. Ne proto, že se změna zmenšila. Ale proto, že změna přestala být neurčitou hrozbou a stala se konkrétní situací, se kterou šlo pracovat.
Tady se většina transformací zastaví. Projektový tým udělá jednu takovou intervenci, ukáže ji jako důkaz, že „lidskou stránku změny řešíme“ a další fáze transformace, většinou ta poslední už běží bez mapy intervencí, bez podpory.
SCARF pojmenovává, co se v tu chvíli děje v hlavě člověka. Pro pochopení a ukotvení změny je to nesmírně důležitý nástroj. Ale pouze SCARF nestačí.
Mapa stakeholderů. Persony. Dopadová analýza. Síť ambasadorů měny. Komunikace šitá na míru jednotlivým skupinám. Tréninková strategie. Měření adopce po go-live. Každá z těchto fází existuje přesně proto, že kontrolky SCARF se nerozsvítí jen jednou. Rozsvítí se znovu při každé další fázi projektu, u jiných lidí, s jinou intenzitou.
Vynechte mapu stakeholderů a identifikaci person a nevíte, koho se to nejvíc dotkne.
Vynechte dopadovou analýzu a posíláte obecnou zprávu tam, kde je potřeba konkrétní.
Vynechte měření adopce a nikdy se nedozvíte, že se kontrolky znovu rozsvítily.
Jedna dobře vedená konverzace neznamená, že se změna přijala. Neznamená ani, že je SCARF vyřešený a odškrtnutý.
Skutečná práce je projít celým cyklem změny, od analytické fáze až po měsíce po go-live. Nejvíc pozornosti mizí přesně tam – v období po spuštění, kdy si všichni myslí, že mají změnu za sebou.
Kontrolky se ale rozsvěcují i tady.