Proč jedna metodologie nestačí a jak vzniká cargo cult change managementu
Dvě transformace. Dvě organizace. V podstatě stejná změna – technology transformation. A přesto úplně jiný přístup.
Jiný příklad: jedna organizace, jedna globální strategie, dopad v pěti zemích. Jedna strategie změny, pět adaptací na jiné prostředí, jinou kulturu, jiný pracovní model, jiný počet paralelně běžících iniciativ, jinou historii změn, jinou změnovou únavu.
V takových situacích se ocitám jako Change Management konzultantka. A v takových situacích nestačí jedna teorie. Jeden rámec. Jedna metodologie.
Musím umět víc než teorii. Musím umět číst kontext. A rozumět lidem.
To se z knih a teoretických školení nenaučíte. Naučíte se to jen praxí.
Sedm vrstev, kde se zastavte, než prosadíte jeden přístup pro všechny
1. Historie změn
Kolikrát už byli zaměstnanci „transformováni“? Co přežilo a co se vrátilo? Change fatigue je velmi reálná měna.
2. Důvěra ve sponzora změny
Stejné poselství od stejného člověka váží jinak po pěti letech konzistentních činů než po nedávno zrušených bonusech.
3. Kulturní element
Národní, profesní (výroba vs. obchod), firemní, včetně formálních i neformálních mocenských sítí.
4. Saturace změnou
Kolik iniciativ běží paralelně? Lidé mají kapacitu přijímat změny a ta není nekonečná.
5. Časování v byznys cyklu
Uzávěrka roku, sezónní špička, čerstvé propouštění. To rozhoduje, co je reálně proveditelné.
6. Politický terén
Kdo v této změně vyhrává, kdo ztrácí a kdo si myslí, že ztrácí, i když to není pravda.
7. Emoční stav
Naděje, cynismus, vyčerpání. Stejná zpráva v jiném kontextu dopadne úplně jinak.
Když chybí kontext, vzniká cargo cult
Bez tohoto pochopení kontextu vzniká cargo cult change management: slepé následování jednoho přístupu pro všechny transformace a všechny skupiny lidí. Jako přes kopírák.
Stejná komunikace. Stejná školení. Stejný harmonogram. Stejná očekávání od všech skupin lidí.
I tady se rodí slavné „70 % transformací selhává“
Většinou neselhal rámec. Selhalo to, že žádný rámec sám o sobě nestačí.
Kontextualizace překládá obecnou změnu do konkrétní reality jednotlivých skupin. A tohle je jádro řemesla v řízení změn.
Jak často ve vašich organizacích opravdu přizpůsobujete změnu kontextu a jak často jen kopírujete přístup z minulého projektu?